Практика работы опытных профессионалов в области управления проектами позволила сделать вывод, что менеджер проекта должен обладать:

навыками в области методов и средств управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль над проектом и т.д.);

навыками работы с командой и персоналом (общие навыки межличностных отношений, необходимые для руководства, коммуникации, координации, мотивации, а также для создания команды проекта);

техническими (специализированными) навыками (инжиниринг, научная, экономическая, математическая и другая подготовка, относящаяся к конкретной области, в которой специализируется менеджер проекта);

основными навыками ведения бизнеса и управления (общее понимание того, как функционирует бизнес или соответствующая отрасль промышленности, как осуществляется управление компаниями и другими организациями, а также знание основных методов планирования, формирования бюджета, финансирования и управления организацией);

навыками интегрирования.

Навыки интегрирования наиболее важны в управлении проектами. Они предполагают умение менеджера объединять проект со стратегией развития предприятия и сочетать технический (планирование, расписание работ и контроллинг) и социальный (создание внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта) аспекты проекта.

При назначении на должность менеджера проекта кандидату нужно ясно и точно объяснить его обязанности и ответственность, а также описать сам проект. При этом претендент должен самостоятельно, без принуждения принять роль менеджера проекта или отказаться от нее. У кандидата на эту должность должна быть достаточная личная мотивация, вытекающая из перспектив его карьерного роста и интереса к проекту.

Если менеджер проекта не является генеральным менеджером, он не будет иметь полномочий, соответствующих его обязанностям и ответственности по проектv в целом. Поэтому генеральный менеджер должен предоставить менеджеру проекта соответствующие официальные полномочия для поощрения и взыскания исполнителей. Организация команды и офиса проекта

 

Менеджер проекта формирует команду проекта и организует офис.

Создание команды – это организация особого способа взаимодействия людей в группе (команде) в соответствии с общими целями проекта. Сложность и комплексность задач по управлению проектами вызывает потребность как в высокой технической компетентности специалистов, так и в обладании ими большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний. Создание профессиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы над проектом.

Несомненным преимуществом проектной команды является ее прогрессивность и экономичность, т.е. способность решать сложные задачи, используя небольшое число людей с высокой квалификацией.

При формировании команды следует учитывать ряд трудностей. Одна из них – высокие требования к психологической готовности участников. Правильный отбор членов команды, поиск оптимальных способов совместной деятельности, создание такой обстановки в команде, чтобы каждый, зная общую цель, мог увязать с ней свои личные установки, – это задача менеджера проекта и основной фактор успеха проекта.

В организационной структуре больших проектов можно выделить 3 типа проектных команд:

Команда проекта – организационная структура проекта, в которую вовлечены лица, непосредственно выполняющие работы проекта, а также представляющие интересы различных участников проекта. Задача руководства команды проекта – выработать политику и утвердить стратегию проекта для достижения его целей.

Команда управления проектом – организационная структура, включающая тех членов команды проекта, которые вовлечены в управление проектом, в т.ч. представителей некоторых участников проекта и административно-управленческий персонал. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ по проекту.

Команда менеджмента проекта – организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или на одну из стадий его жизненного цикла. Часто в команду менеджмента проекта входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Главными задачами такой команды являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. Команду менеджмента проекта часто называют менеджментом, группой менеджмента, топ-менеджментом, руководством и т.п.

В относительно небольших проектах обычно не возникает необходимости обособления разных типов команд и используется обобщенный термин «команда проекта». Однако необходимо определить тип, функции команды для каждого проекта и фазу (стадию) проекта, на которой целесообразно создавать различные команды. Например, если на фазе «разработка концепции» целесообразно обойтись без особой формализации деятельности, то на фазе «выполнение» лучше иметь четкое распределение задач и работ, прав и ответственности, управленческих и других функций.

Существенные признаки команды проекта:

внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля и санкций;

групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды посредством установления общих целей и задач деятельности;

стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

определенные традиции, закрепленные в коллективе.

Таким образом, команда – это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, параметров, характерных для социальной группы. Основные характеристики команды:

состав;

структура;

групповые процессы.

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого (например, численность, возрастной состав и т.д.).

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения типа межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся процесс развития и сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений. По отношению к каждому члену группы у остальных есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, не соответствующее – наказывается.

Мировая практика показывает, что деление на различные команды целесообразно, если необходимо четкое фиксирование позиций различных участников проекта (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и проч.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или в случае, когда количество участников проекта достаточно большое, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте – успех проекта. Вся ответственность за успешное достижение целей проекта лежит на главном менеджере проекта, поэтому именно он и определяет, какая дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта.

Каждый человек занимает определенное положение в команде: по вертикали – руководство и подчинение, по горизонтали – сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, т.е. функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в команде. Организационная структура команды формируется с учетом целей, задач и других характеристик проекта.

Для реализации каждого конкретного проекта необходимо создавать соответствующую команду. Команда, показавшая свою эффективность в работе над определенным проектом, не расформировывается после его завершения. Возможно изменение ее структуры, перераспределение управленческих ролей, взаимосвязей между членами, ответственности и т.п. для выполнения другого проекта.

Структура команды может также изменяться по мере перехода проекта от одной стадии его жизненного цикла к другой. Изменения касаются не столько самих участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов команды. Это означает, что по мере развития проекта люди, имеющие значимость на одной стадии проекта, при переходе на другую стадию реализации проекта могут ее терять.

Профессиональная компетентность специалистов, желающих заниматься управлением проектами, определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации), которые в разных странах проводятся по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает 4 уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от 1 до 3 дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает 7 уровней компетентности, и оценка профессиональной компетентности проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня.

С 2000 г. сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата посредством дистанционной сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов. Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», где информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т.п.

Исполнители, которые могут быть включены в офис:

менеджер проекта. Рассматривается как управляющий офисом проекта (даже если офис состоит из одного человека);

архитектор (иногда инженер, инженер-координатор) проекта. Координирует деятельность по проектированию и разработке продукта и несет за нее ответственность;

администратор по контрактам. Остается сотрудником подразделения администрирования контрактов, но может находиться в помещении офиса проекта;

контролер проекта. Всегда должен быть сотрудником офиса проекта, за исключением ситуаций, когда отсутствует необходимость в полной его занятости или соответствующая функция осуществляется специализированной службой контроля;

бухгалтер проекта. Должен оставаться сотрудником бухгалтерии, если только дело не касается очень больших программ, выполняемых в течение значительного времени. Как и администратор по контрактам, бухгалтер может находиться в офисе проекта, оставаясь сотрудником бухгалтерии;

координатор по производству. Остается сотрудником производственной организации (предпочтительно на должности менеджера по производству) или в производственном отделе предприятия. Если производство продукта требует существенного вклада более чем одного подразделения, может возникнуть необходимость назначить это лицо в офис проекта, чтобы обеспечить эффективную координацию действий всех участников;

координатор по закупкам и заключению договоров с субподрядчиками. В большинстве случаев должен оставаться сотрудником отдела закупок;

менеджер проекта по внедрению и сопровождению. Почти всегда остается сотрудником производственного отдела (или отдела с аналогичными функциями), если таковой существует в организации, ответственной за выполнение проекта. Исключение может быть сделано при особых обстоятельствах, требующих назначения менеджера по внедрению и сопровождению в офис проекта;

административный помощник. Координирует вспомогательную деятельность в рамках проекта, отвечает за организацию работы офиса, обеспечение необходимым оборудованием, транспортом и т.д.;

менеджер информационной службы. Отвечает за программные средства, необходимые для работы сотрудников офиса.

Г.Л. ХАРЕВИЧ,

доцент кафедры «Экономика предприятий и природопользования»

Академии управления при Президенте Республики Беларусь, кандидат экономических наук

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь