по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Три признака хорошего подчиненного

 

     Нетрудно свести лошадь к воде.

Но если вы заставите ее плавать

на спине – вот это значит, что вы

чего­то добились!

                              Первый закон Хартли

 

Какие они – идеальные или хотя бы просто хорошие подчиненные? Разнообразие характеристик этих людей, безусловно, зависит от критериев, предъявляемых к ним руководителями. Кто­то желает видеть в числе своих сотрудников  профессионалов высокого уровня, кто­то  вкладывает деньги в обучение молодых специалистов и готовит их «под себя», кому­то в первую очередь важны личное обаяние и приятная внешность. Но в одном руководители солидарны практически всегда: желательно, чтобы работник выполнял свои функции максимально качественно и в полном объеме, довольствуясь при этом минимальной оплатой. Подобное, однако, чаще является мечтой руководителей, чем присутствует в реальной жизни.

Какие же правила диктует нам суровая бизнес­реальность? Ответ прост: хороший работник должен хотеть работать, уметь работать и быть управляемым. Если отсутствует хотя бы одно из этих качеств, руководителю приходится с работником расставаться.

Почему же так важно наличие всех трех составляющих формулы успешного сотрудничества? Рассмотрим ситуации, когда отсутствует одна из них.

 

Ситуация 1. «Крепкий» профессионал, готовый воспринимать управленческие решения руководства, понимающий миссию компании, с которой он сотрудничает, и всячески поддерживающий в коллегах тягу к работе, сам должного служебного рвения не проявляет. Что, в конечном счете, получает руководитель и компания от такого, казалось бы, ценного работника? Он умеет работать, управляем, но не хочет ничего делать, что, безусловно, рано или поздно вызовет праведный гнев его коллег, возможно, не имеющих такой высокой квалификации, но честно выполняющих свои служебные обязанности. Согласитесь, неприятно сознавать, что рядом с тобой постоянно «тусуется» человек, который получает зарплату только за то, что полный рабочий день протирает собственные штаны, попивает кофе, а в курилке рассказывает о том, насколько он крут. Несложно догадаться, что такая ситуация вовсе не способствует благоприятному морально­психологическому климату в коллективе, к тому же дурной пример заразителен, и вы рискуете получить структурное подразделение, в полном составе протирающее штаны и попивающее кофе вместо того, чтобы работать на благо процветания вашей фирмы. В качестве «противоядия» можно предложить следующие действия:

1.Предложите «виновнику торжества» ознакомиться с его должностной инструкцией и поставить на ней автограф в присутствии коллег.

2.Обратите его внимание на четкие границы обеденного перерыва, в течение которого он может быть предоставлен самому себе, и подчеркните, что остальное время в вашей компании принято посвящать работе.

3.Ставьте перед ним конкретные задачи, по уровню сложности соответствующие его квалификации, «привязывайте» его сроками к определенным датам и, если он не предоставляет выполненного задания точно в срок, наказывайте его рублем (опыт показывает, что наказание «американским рублем» действует гораздо эффективнее).

4.Наконец, задумайтесь над тем, так ли этот специалист ценен и необходим для вашей успешной работы, как вам это казалось до последнего времени. Если этот вопрос возник, возможно, настало время произвести некоторые изменения в кадровом составе вашей фирмы.

 

Ситуация 2. В числе ваших сотрудников есть милейший человек, с энтузиазмом воспринимающий просьбу начальника остаться после рабочего дня «на пару часиков» в пятницу, с искренней гордостью говорящий о коллегиальных успехах и готовый закрыть своей могучей грудью «амбразуру» любого совещания, проверки и прочих малоприятных мероприятий. Совершеннейший уникум, который, однако, при всех несомненных плюсах имеет один, но глобальный минус: просто не умеет работать. Что делать в подобной ситуации? Как вариант можно предложить вот что:

1.Учитывая служебное рвение «персонажа» и то обстоятельство, что он «просто хороший человек», оплатить его учебу в вузе или курсы и таким образом направить его энергию в нужное русло.

2.Пытаться нагружать его «мелочевкой», для выполнения которой не требуется высокой квалификации и могучего разума, но без которой работа других членов вашей команды не будет  по­настоящему комфортной.

3.Поставить его работать в паре с профессиональным сотрудником, организовав своеобразное наставничество (при условии, что наставник берется за это неблагодарное дело, а вы в состоянии увеличить размер его премиальных).

4.Если же вы придете к выводу, что сотрудник, о котором идет речь, не стоит усилий, времени и денег, необходимых для того, чтобы изменить что­то в его «кипучей» деятельности к лучшему, порекомендуйте его своему «любимому» конкуренту и наслаждайтесь плодами сладкой мести.

 

Ситуация 3. Вас угораздило в свое время принять на работу человека, который при высокой квалификации и нечеловеческой трудоспособности оказался совершенно невосприимчивым к вашим мудрым управленческим решениям и политике компании в целом. Такое ощущение, что этот «монстр» работает сам по себе, используя ваш офис, телефон и компьютер лишь в силу жизненной необходимости. Ни в лени, ни в некомпетентности вы его упрекнуть не можете, но с каждым днем общение с ним доставляет вам все большие неудобства. Крайний вариант такого развития событий – открытая оппозиция, и, чтобы не допустить ее возникновения, необходимо побеспокоиться об этом заранее, проведя ряд несложных мероприятий:

1.Поговорите с «неприятелем» серьезно, предъявив в приватной беседе претензии, которые кажутся вам достаточно значимыми и обоснованными, чтобы обращать на них внимание. Возможно, ваши разумные доводы заставят его пересмотреть свои позиции по ряду важных вопросов, и дальнейшее сотрудничество с ним будет не только взаимовыгодным, но и приятным.

2.Переведите этого «субчика» в отдел, возглавляемый человеком, на профессионализм и преданность компании которого вы можете полностью положиться. Смена непосредственного начальства и четкая организация труда могут подействовать на непокорного субъекта, как холодный душ.

3.Объявите среди сотрудников конкурс на лучшего «дрессировщика». Тот, кому удастся «укротить строптивого», несомненно, достоин награды, которую вы и предложите в качестве приза.

4.В конце концов, вспомните, что незаменимых людей нет. Профессионалов, способных играть по правилам вашей компании, можно найти и вне теперешнего круга сотрудников. Конечно, придется затратить на это некоторые усилия, но зато потом можно спать спокойно.

И последнее: помните, что предъявлять серьезные требования к людям, с которыми работаете,  можно лишь в том случае, если вы сами отвечаете весьма высоким критериям идеального руководителя. Что? Вам еще есть над чем работать? Тогда перестаньте терроризировать своих подчиненных и обратите внимание на достоинства, которыми они, несомненно, обладают. Только взаимно дополняя и обогащая друг друга, вы добьетесь того успеха, которого, безусловно, достойны.

… Хотя, кто сказал, что лошади не плавают на спине?  

 

Е.Г. Радченко

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь