по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Точно в цель!

 

На одном из сайтов в Интернете нам довелось прочитать следующее: «Внедрение системы управления по целям (МВО) – это то, чем в ближайшие два года будет занят каждый руководитель». Сказка, конечно же, ложь, да в ней намек… Мы хотим сказать о том, что, несмотря на эдакую пионерскую горячность приведенной фразы, на управление по целям действительно стоит обратить внимание. Это становится очевидным из интервью с управляющим партнером российской компании «Management Consulting Company» Алексеем МАТВЕЕВЫМ.

 

«Секреты управления персоналом»: Алексей, в качестве одной из родовых болезней отечественных компаний вы как­то назвали отсутствие четких целей и механизмов их донесения до структурных подразделений и отдельных сотрудников. В чем, на ваш взгляд, основная идея МВО?

Алексей Матвеев: Один американец по фамилии Бос как­то сравнил  компании с брючиной, которая снизу очень истрепана. Что он имел в виду? Дело в том, что часто топ­менеджмент компании достаточно хорошо представляет цели компании, имеет определенную стратегию их достижения. Средний уровень управленцев, можно сказать,  догадывается о целях компании, но при этом каждый имеет уже собственное представление. Чем дальше спускаемся вниз по организационной структуре, тем более становится очевидным, что менеджеры низшего уровня управления и их подчиненные могут вообще слабо представлять, каковы цели организации. То есть  возникают «разрывы» между целями организации и деятельностью сотрудника, которые, с одной стороны, делают неэффективной работу компании, а с другой стороны, вызывают взаимное недовольство и конфликты руководства и персонала. Так вот, МВО как раз и позволяет определить ключевые цели и задачи организации, увязать их друг с другом, а также распределить их между сотрудниками («сверху вниз»), что в конечном итоге способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления. Но в современной организации МВО – это не просто назначение целевых показателей «сверху вниз», как это было в советской плановой экономике, скорее, это совместная постановка целей, позволяющая согласовать понимание ситуации, представления о  существующих возможностях и цели на различных уровнях управления. Важно понимать, что МВО – это не какая­то специальная деятельность, а особенность процесса управления.

 

«СУП»: Насколько мы понимаем, инструментом или технологией МВО назвать нельзя?

А.М.: Да. Скорее, это очень широкий подход, в основе которого лежит здравый смысл. Люди очень часто придумывают сложные названия или красивые аббревиатуры для очевидных «вещей». МВО как раз тот случай. Смысл его в том, что для достижения поставленной цели компании необходимо согласовывать работу всех подразделений и концентрировать ресурсы для достижения этих целей. Мне кажется, к этому стремится каждый нормальный руководитель. Другой вопрос, как этого добиться. 

Если говорить о реализации этого подхода в компании, то он основан на трех управленческих технологиях.  Первая – это планирование, когда мы большие цели разбиваем на согласованные друг с другом маленькие и распределяем их по структурным подразделениям и должностям. Вторая – это оценка деятельности или результативности, когда мы должны проверить выполнение запланированных целей и внести необходимые коррективы в работу или в сами цели. И, наконец, третья – это вознаграждение, оплата сотрудников в соответствии с достигнутыми результатами. Эти три взаимосвязанных технологии позволяют создать работающую систему управления по целям в организации.

 

«СУП»: Есть, как известно, особенности национальной охоты, рыбалки и так далее. А есть ли особенности МВО в России, и с какими трудностями сталкиваются российские компании?

А.М.: Конечно, особенности есть. Многие помнят, как бурно начинал развиваться бизнес на постсоветском пространстве. В то время никто не думал об управлении по целям. Цели были естественные и простые – нужно было заполнять пустые ниши, зарабатывать начальный капитал, бороться за передел собственности и т.д. О постановке целей и эффективном использовании ресурсов речи не шло. Это формировало определенную психологию руководителей: зачем ставить какие­то цели, заниматься стратегией и так далее, если мы и так зарабатываем приличные деньги. Сейчас ситуация изменилась кардинально – на большинстве рынков возникает конкуренция, компаниям приходится находить внутренние ресурсы для повышения своей эффективности.   Но остатки этой психологии сохранились до сих пор, особенно в тех сферах, где конкуренция еще недостаточно развита.

Я бы сказал, что компания должна до МВО просто дорасти. На практике иногда приходится сталкиваться со следующим. У руководителей компаний складывается ошибочное мнение, что МВО – это некая технология, которую можно просто взять и купить, пригласить консультанта, который расскажет, как этим инструментом пользоваться, и потом пожинать плоды от ее функционирования. Должен огорчить тех, кто так думает, поскольку к МВО подобное отношение не пройдет.

 

«СУП»: Уже даже потому, что МВО предъявляет очень высокие требования к персоналу организации?

А.М.: Если продолжать тему особенностей, то можно отметить следующее. МВО – это не только сумма используемых в организации управленческих технологий, но и образ мышления, и квалификация людей. Это мышление основано на понимании организации как целостной системы, в которой все взаимосвязано. Эффективность организации зависит не только от того, как выполняются отдельные  функции или задачи, но и от согласованности всех действий, способности компании реагировать на потребности рынка как единый организм. Это в свою очередь требует большего доверия друг к другу руководителей и сотрудников, основанного на понимании общих интересов.

МВО требует активного участия не только топ­менеджмента компании, но и всех сотрудников.  Людям предстоит принять и освоить новые методы работы. Научиться можно только, как говорится, «в процессе», поэтому в управлении по целям имеет смысл двигаться поэтапно – от использования простейших инструментов до все более совершенных. Когда компания решает работать в соответствии с МВО,  необходимо выбрать тот конкретный набор техник, к которому она готова и который будет соответствовать тому, как организована работа, квалификацией сотрудников, сложившимися в компании правилами определения целей и принятия решений. Здесь руководству стоит ориентироваться не на новомодные управленческие веяния, а на те методики, которые будут способны помочь в решении существующих проблем и при этом будут понятны большинству работников. Отдельно стоит сказать о том, что руководство компании должно сознавать – в переходе к управлению по целям, кроме затрат средств и времени, потребуется его активное участие.

 

«СУП»: А как насчет пресловутой ментальности?

А.М.: В 1970­е годы голландский социолог Греете Хофштеде провел опрос менеджеров по всему миру с целью выяснить культурные различия стран. Одна шкала его исследования касалась отношения к неопределенности. Как выяснилось, у немцев и американцев, например, весьма негативное отношение к неопределенности, и в силу сложившейся у них культуры они все действия планируют. У русского человека, как извест­но, более философский взгляд на свое будущее. Это серьезный барьер, который мешает нашему бизнесу. Кстати говоря, у японцев в 1950­е годы была та же проблема, но они научились ее решать.

 

«СУП»: Специалисты говорят о том, что MBO повышает объективность оценки персонала насколько это возможно, избавляя данную процедуру от субъективных оценок, поскольку оцениваются не личные качества сотрудника, а результаты деятельности. Однако тут же вырастает проблема определения критериев, по которым можно было бы судить о качестве выполнения поставленной задачи.

А.М.: Мы уже говорили о том, что при помощи МВО мы разбиваем  измеряемые большие цели на маленькие и распределяем их среди сотрудников компании. Речь идет в этом случае о количественных параметрах. Но существуют также и качественные показатели. Смысл таков: иногда мы не можем определить какую­либо количественную цель, например, для творческого работника. Мы задаемся в этом случае вопросом:  что значит выполнять работу хорошо и правильно? Тогда мы начинаем говорить о стандартах поведения или компетенциях, критериях качества, требованиях к персоналу – как угодно, то есть о качественных методах оценки. И формулируем мы их не на языке результатов, а на языке деятельности. Например, мы должны быть творческими, инициативными, ориентироваться на потребности клиента. При этом, я хотел бы подчеркнуть, мы оцениваем не личностные качества человека, а конкретное поведение, стиль работы, поступки.

 

«СУП»: Наверное, чем ближе друг к другу цели руководства компании и каждого работника, тем меньше преград на пути внедрения МВО?

А.М.: Цели компании и цели отдельного сотрудника отличаются по своей природе и никогда не совпадут полностью. Грубо говоря, работник мечтает поменьше работать и побольше получать, соответственно, владелец бизнеса или топ­менеджер хотел бы, чтобы сотрудники побольше работали и поменьше получали. Наверное, стоит говорить не столько об общности целей, сколько о балансе и еще о том, что цели должны находиться в одном русле, т.е. в основе целей должны быть общие ценности и принципы. Например, такие, как ответственность за качество работы, оплата по результатам, интересы клиента, раскрытие потенциала компании и человека.

Один  очень успешный руководитель компании на вопрос о том, что такое идеальная оценка персонала, сказал, что идеальным методом оценки он считает разговор двух умных людей за белым листом бумаги. Из сказанного можно сделать вывод, что оценка – это не только возможность оценить то, как человек работал в прошлом, но и способ определить и согласовать будущие цели и ожидания.

 

«СУП»: Оценивать можно не только человека, но и должность. Что вы можете рассказать о грейдинге?

А.М.: То, о чем мы до сих пор говорили, относилось к оценке человека. Грейдинг – это оценка должности. Когда мы анализируем и описываем организационную структуру компании, то одновременно формируем критерии для оценки той или иной должности. Эти критерии «крутятся» вокруг трех факторов. Первый фактор – это уровень ответственности, то есть за какой уровень результата отвечает должность, например, за работу компании в целом или за какой­то определенный участок работы. Второй фактор – квалификация, требуемые знания, навыки, опыт. И третий – сложность и трудоемкость выполняемой работы. По каждому фактору в соответствии с выбранной методикой присваивается какое­то количество баллов, которые затем суммируются, и получается величина,  характеризующая данную должность – грейд. Затем все должности ранжируются, и строится сетка окладов. Грейдинг таким образом позволяет оценивать должности, сравнивать их друг с другом и определять базовую величину заработной платы на разных должностях. В отличие от премии – переменной величины, которая выплачивается конкретному человеку по итогам его работы, базовый оклад выплачивается за занимаемую должность.

 

«СУП»: Алексей, вы как­то высказали предположение, что менеджмент ХХI века – это управление Целым. МВО в этом смысле создает единый для всех сотрудников механизм целевого управления, а значит, является инструментом ХХI века. Вы согласны?

А.М.: Вне всякого сомнения.  Но я хочу отметить, что управление по целям было актуальным всегда. Другое дело, что современному бизнесу приходится работать во все более сложной, постоянно меняющейся  среде, в которой старые методы просто перестают работать. Если раньше управление по целям  можно было определить как отдельную функцию, которой занимался узкий круг руководителей и специалистов, цели определялись надолго и редко менялись,  то теперь управление по целям становится постоянной необходимостью в деятельности все более широкого круга сотрудников. Определение и корректировка целей происходит не только сверху­вниз от руководителя к подчиненному, но и снизу­вверх в виде обратной связи, требуется постоянная увязка постановки и выполнения целей с другими элементами управленческой деятельности. Таким образом, МВО становится частью единого процесса управления в организации. 

 

 

Алексей МАТВЕЕВ  – управляющий партнер, отвечает за организацию работы компании, руководит проектами в области организационного развития. Области его специализации: организационное развитие; общий менеджмент; управление персоналом; разработка и проведение учебных курсов для топ­менеджеров.

«Management Consulting Company» – частная коммерческая организация, предоставляющая корпоративным клиентам профессиональные консультации и помощь

в подготовке и реализации управленческих решений в таких областях, как: перспективное развитие и стратегическое управление, планирование деятельности организации, оптимизация организационной структуры и процессов, мотивация и оплата труда, развитие корпоративной культуры, оценка и обучение персонала.

 

 

Что дает MBO?

 

1. Повышение эффективности управления.

2. Совершенствование планирования.

3. Повышение эффективности контроля.

4. Совершенствование взаимоотношений руководителя и подчиненного.

5. Расширение возможностей обучения руководителей.

6. Установление критериев оценки выполнения задач.

 

 

MBO дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, блокируя, насколько это возможно, влияние субъективных факторов. Среди очевидных преимуществ можно отметить следующие:

установление общих правил игры;

разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

повышение эффективности использования ресурсов;

упорядочение кадровой политики;

настройка системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

стимулирование персонала к самосовершенствованию.

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь