по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Партнерство – ключ к успеху

 

Интервью с управляющим партнером компании «Ключевые решения» Александром Кулижским.

 

Короткая справка

Консультационная компания «Ключевые решения» (Key Decisions Consulting) – новое имя на рынке консультационных услуг Беларуси, России, Украины. Компания специализируется в области организационного консультирования (стратегия, организационные изменения, разработка бизнес-процессов), маркетингового консультирования, управления человеческими ресурсами, управления проектами. Количество штатных консультантов – 7 человек, численность персонала, задействованного в проектах, – 19 человек. Специалисты компании имеют экономическое, психологическое, юридическое образование. Широкая партнерская сеть позволяет привлекать для масштабных проектов квалифицированных консультантов Минска, Москвы, Санкт-Петербурга, Киева.

 

– Александр, как бы Вы охарактеризовали рынок консалтинговых услуг Беларуси?

– В своем интервью я продолжу тему, начатую Ириной Дятловской в статье «Размышления на тему управленческого консалтинга» («ОК», № 1 за 2002 г.). Рынок консультационных услуг обладает на сегодняшний день массой противоречивых и парадоксальных характеристик, одной из которых является его величина, актуальная и потенциальная.

Если говорить об объемах продаж консалтинговых продуктов, то он совсем небольшой, не более 1 миллиона долларов. Однако если рассматривать не только организационное консультирование, но и IT-консультирование, инжиниринговое, нормативное, экспертное консультирование, бизнес-обучение, – рынок на порядок больше. В России уже сейчас консультационный рынок оценивается в 350 миллионов долларов, 150 из которых зарабатывают российские компании.

С точки же зрения потенциального спроса рынок Республики Беларусь – это огромная, непаханая «целина». Проконсультироваться, в принципе, каждый не против, но платить за это реальные деньги пока не готов. Например, в России стоимость разработки серьезного инвестиционного бизнес-плана составляет 10 % от стоимости проекта. У нас же пока бизнес-план на проект стоимостью 1 миллион долларов может быть «легко» написан за пару тысяч. В дальнейшем инвестор удивляется, почему все складывается не так гладко, как в плане?

В последние два года на рынке наблюдается рост консультационных предложений. Некоторые бизнесмены вкладывают деньги в консалтинг, организуют фирмы, которые сходу начинают предлагать целый комплекс консалтинговых услуг. Тенденция обнадеживающая, особенно в преддверии более интенсивных интеграционных бизнес-процессов в Восточной Европе. А пока консультационные компании работают по тому же принципу, который отметила в статье Ирина Дятловская, характеризуя свою компанию: есть ядро специалистов и есть параорганизация, то есть люди, систематически привлекаемые на отдельные проекты. Хотелось бы отметить, что при всей организационной неразвитости нашего консультационного рынка как такового не нужно недооценивать консультантов-одиночек. В Германии, например, по некоторым данным, до 60 % сертифицированных консультантов предпочитают работать самостоятельно.

Еще одна важная противоречивая характеристика консультационного рынка Беларуси – конкуренция. В этой связи представляю себе пустынный, дикий пляж (без кабинок спасателей, прокатных станций, кафе и ресторанов) длиной приблизительно 3 км. Вдоль берега, метров через 200-300, купаются небольшие группы людей, некоторые даже немножко шумят. Таким образом, на всем побережье едва наберется 15 групп купающихся. Мешают ли они друг другу? Пока не очень. Однако когда их станет больше, пляж будет грязным и неухоженным. Тогда надо будет завозить песок и строить курорт, определять правила, а одному это не под силу. Вывод такой: уже сейчас нужно начинать сотрудничать – адекватно оценивать друг друга, играть в пас, защищать свой рынок от недобросовестной конкуренции и «диких клиентов».

Большая часть белорусских консультационных фирм нацелена на клиента, на свою текущую работу, на «свой огород и хуторок». Иногда просто не хватает времени оглядываться по сторонам и выяснять, кто рядом и какими достоинствами он обладает. Эдакий гелиоцентризм: я в центре, а мир крутится вокруг меня. В связи с этим специалисты нашей компании, имея в виду своих клиентов и выполненные проекты, могут заявить: «Мы – бизнес-интеграторы, и наши объемы (кто их считал?) вполне соответствуют этому названию». В другой компании скажут: «Мы – реальные лидеры консалтинговых услуг в Беларуси». Это смешно и грустно одновременно!

Вообще, если исходить из всевозможных теорий конкуренции, то желание сотрудничать – это признак слабости компании, ее неконкурентоспособности, несамодостаточности. Это все верно, если говорить о конкуренции на товарных рынках с массовым потребительским товаром. Однако консалтинг не может развиваться в рамках типового «учебниковского» маркетинга. Для него в большей степени приемлем клиентинг, где работают другие законы, в том числе и в области конкуренции.

 

– Как появилось желание занять сотрудничающую позицию?

– С опытом. Несколько лет назад мы работали с одним солидным клиентом. Глава компании привлек на долгосрочный проект помимо нашей группы других консультантов. Вначале мы вынуждены были друг с другом взаимодействовать. Затем оказалось, что наше сотрудничество обладает гораздо большей продуктивностью, чем если бы каждый работал по отдельности: разница мышления, подходов позволила сделать больше полезного для нашего клиента.

После этого случая мы пришли к выводу, что надо выходить на рынок, заводить знакомства. Выяснилось, что некоторые знакомиться не хотят, другие, наоборот, идут навстречу и обсуждают возможность более интересных, более крупных совместных проектов. Здесь впору вспомнить компании «Альпина консалт» и «Здесь и сейчас». Первоначально с их стороны наблюдалась конкурентная настороженность по отношению к нам. В результате переговоров решили, что лучше использовать взаимную дополнительность, чем доказывать друг другу, кто круче и в чем. Соответственно, наметили мероприятия, которые сегодня уже позволяют называть друг друга партнерами. Подобного рода контакты у нашей компании налажены с некоторыми российскими консалтинговыми группами. В первую очередь я бы назвал компанию «Павлуцкий и партнеры», чья деятельность по продвижению программ обучения действием в России и в Беларуси – образец взаимовыгодной кооперации.

 

– Применимы ли у нас западные консультационные технологии?

– На Западе давно восторжествовал инструментально-технологический подход к менеджменту: созданы и эффективно работают конкретные инструменты, технологии в области управления. То, что накоплено в рамках этого метода, может и должно применяться независимо от того, Америка это, Япония, Азия или Беларусь. Ведь менеджмент и законы управления – это не только психология, культура и национальные особенности. Организация – такое же интернациональное явление, как биологическая или техническая система. Но это мое личное мнение – некоторые считают, что любая организация настолько уникальна, что переносы невозможны.

При возможности перенесения методов и технологий не нужно забывать, что при любом переносе нужна проверка на надежность, результативность, требуется адаптация. Другими словами, если перенос осуществляется мгновенно, путем перевода методической литературы с иностранного языка на русский, то к нему следует относиться настороженно. Так, на Западе сейчас распространены программы Вehavior modification. Это серьезные дорогостоящие методики по изменению поведения крупных компаний, которые разрабатываются специально для ключевых специалистов, групп специальностей, для организационных уровней. И работа крупных компаний зримо меняется. Такие программы перенести на нашу почву без серьезного перепроектирования невозможно. То же самое можно сказать и о реинжиниринге, который при нашем уровне корпоративных информационных технологий остается чаще всего благим пожеланием.

Следует также отметить, что консультант – это не миссионер, несущий истину заблудшим руководителям и организациям. Я плохо отношусь к такой позиции консультанта, когда он знает все о правильности функционирования организации и устраивает крестовый поход на компанию. Любая организация уникальна, и каждый состоявшийся бизнесмен достиг успеха, заслуживающего уважения. Это противоречие нашего рынка незнакомо западным консультантам. Там правила игры закреплены более жестко, все участники вначале их изучают, а затем придерживаются. В Беларуси такие правила только формируются.

 

– Существует ли категориальный аппарат у белорусских консультантов?

– В отечественном консалтинге это еще одна проблема: как нам, профессионалам, друг о друге узнать? На нашем – еще не сформировавшемся – рынке нужно друг с другом общаться, чтобы инициировать цеховые отношения. Когда у людей, занятых одним делом, возникнет понятие гильдии, все станут придерживаться определенных норм и стандартов. Их наличие позволяет уживаться на рынке консультантам с разным происхождением и терминологией. И тризовцы, и методологи, и психологи, и юристы при серьезной работе с клиентом формируют так называемую базу методологического согласия. Только так можно сбалансировать рынок покупателей и продавцов. Потому что на сегодняшний день наш рынок – это рынок одних покупателей, которые что хотят, то и творят. Они часто диктуют условия консультантам, заставляя их нерентабельно работать. Гонорары вроде бы неплохие, но они недостаточны для развития бизнеса, для возникновения на белорусском рынке собственных «McKinsey&Company» и «Andersen Consulting». Также покупатели нередко заставляют консультантов нарушать определенные методические требования к проведению консалтинговых мероприятий – например, гарантировать конкретный результат при выполнении консультационных услуг. А ведь он зависит не только от консультанта. Иногда консультантов заставляют нарушать этические нормы. Так, если мы проводим исследование, связанное, к примеру, с особенностями поведения людей в организации, то обязаны его результаты представить всем участникам. На деле ими владеет только руководство. Это нарушение встречается сплошь и рядом. В этом смысле главная потребность во взаимодействии консультантов – потребность создания цивилизованного рынка, который характеризовался бы разумными формами сотрудничества между клиентом и консультантом.

 

– Предпринимали ли белорусские консультанты попытки объединиться?

– В Беларуси имели место шаги по объединению специалистов, даже существовала Ассоциация консультантов. На тот момент это был своеобразный прорыв, опережающий свое время. Я также в курсе попыток Светланы Коростелевой, директора кадрового агентства «Квадрат», создать Ассоциацию консультантов по управлению персоналом. Но пока, видимо, не хватило взаимного интереса, понимания того, чем кадровые консультанты могут реально быть друг другу полезными.

В последние несколько месяцев Владимир Владимирович Мацкевич, главный консультант компании «Альпина консалт», инициировал встречи консультантов, которые проходят в виде Клуба. Когда мы встречаемся, хочется воскликнуть: «Узок круг революционеров, страшно далеки они от народа». На Клубе обсуждаются различные проблемы, в том числе и те, которые я пытаюсь формулировать в интервью: создание цеховых отношений и совместная работа по формированию цивилизованного рынка консультационных услуг.

Если говорить о тенденциях в России, то там количество профессиональных ассоциаций очень велико. Так, специалисты нашей компании являются членами Ассоциации консультантов по управлению и организационному консультированию, президентом которой является господин Пригожин. Есть Ассоциация Посадского, существует Гильдия консультантов госпожи Чикиной, Клуб бизнес-тренеров Молоканова и другие. Более того, в каждом регионе есть свои общественные образования: аудиторов, юристов и тому подобные, то есть цеховость формируется, а вместе с ней и положительные вклады в создание консультационного рынка: контрактинг, формирование профессиональных стандартов, обмен опытом, взаимообучение.

По большому счету, белорусские консультанты еще долго могут существовать в «хуторском» режиме и не сильно друг другу мешать, если допустить, что все представители консалтингового рынка работают качественно, не допускают грубых ошибок в работе с клиентом. «Хутора» могут жить долго, и консультанты при этом будут неплохо зарабатывать – больше, чем, к примеру, начальники отделов продаж, снабжения, сбыта, а иной раз больше руководителей мелких или средних фирм. Хорошему консультанту заработать 500-1000 долларов нетрудно. Сложнее сделать из этого серьезный бизнес. В этой связи часто вспоминают Бизнес-школу ИПМ. Институт приватизации и менеджмента возник как международный проект, под него предусматривались инвестиции. В проекте фундаментально закладывалось несколько направлений деятельности. Основной поток – бизнес-обучение, сегодня он наиболее востребован, это быстрорастущий сегмент рынка.

Важно при этом различать бизнес-обучение и управленческое консультирование по процессам. С одной стороны, бизнес-обучение стоит рядом с управленческим консалтингом, с другой – принципиально отличается. Если специалист делает акцент на бизнес-обучение, то у него не будет возможности заниматься управленческим консалтингом. А вот управленческий консультант может участвовать в бизнес-обучении и проводить открытые тренинги или семинары. То, что на белорусском рынке формируются провайдеры западных бизнес-школ, – это здорово. Но это не уменьшает потребность в консультационных фирмах. Тут уместно сравнить бизнес-обучение и процессное консультирование с существованием в шоу-бизнесе двух взаимодополняющих друг друга направлений: поп-музыки и рок-музыки. Неплохо было бы вспомнить о существовании серьезной музыки (джаз, опера, классика). Процессные консультанты работают с «живой» проблематикой клиента, бизнес-обучение дает в обобщенном виде те необходимые компетенции, без которых немыслим современный бизнес.

 

– Каковы потребности белорусских клиентов в области управленческого консультирования?

– Сотрудничая с компанией SBС, мы в свое время провели анализ потребностей клиентов и предложений консультантов и выяснили следующее: то, что в первую очередь волнует клиента (реальная ликвидность активов и платежеспособность, рост прибыльности, техническое перевооружение, грамотная логистика, выход на новые рынки, снижение рисков и тому подобное), не обеспечивается консультантами. Они предлагают удовлетворить главным образом потребности второго плана: обучить, реорганизовать структуру предприятия, разработать стратегию на рынке. Другими словами, клиент говорит: «У меня болит нога». Консультант отвечает: «Для того чтобы у тебя перестала болеть нога, нужно изменить образ жизни, сбалансировать питание…» Клиент начинает злиться и повторяет: «У меня болит нога». Здесь совершенно прав консультант: нога болит по очевидным причинам. И совершенно прав клиент, который требует что-то сделать с ногой уже сегодня. Так что непосредственная нужда клиента и предлагаемые услуги консультантов в настоящий момент нуждаются в неком «взаимоувязывании», а порой просто в переводе на единый понятный язык.

Наши услуги различаются в зависимости от того, на каком уровне развития находится организация клиента. В этом смысле гораздо проще работать с клиентом, который находится в поздней стадии дифференциации, и у него, скажем, существует проблема перехода на интегрированную форму существования. Такой клиент сам распишет, что ему требуется от консультанта. В случае работы с предприятиями на «пионерской» стадии, где еще не сформированы механизмы самооценки, самоизмерения и самоуправления, консультанты чаще выступают в неблагодарной роли под названием «мученик веры» (вначале его сжигают на костре, а затем поклоняются, или наоборот).

 

– Каким образом разрабатываются консалтинговые продукты?

– Консалтинговые продукты – также мифологема, потому что сами консультанты могут до хрипоты спорить, является ли это «нечто» консалтинговым продуктом и сколько он должен стоить. Консалтинговые продукты – не что иное, как идеи, мысли, модели, концепции с какой-то степенью оформленности и технологизированности. Их ценность – на уровне «нравится – не нравится». Один клиент может увидеть такую модель, ахнуть и заплатить кучу денег. Другой пожмет плечами и скажет: «Ну да, модель…»

Еще одна составляющая консалтингового продукта – это реальное отражение этой модели, идеи на практике, ее «осуществленность». Консалтинговый продукт не может появиться в лаборатории подобно гомункулусу, он может быть создан только на практике. К примеру, вы регулярно проводите оценку персонала. Использовав уже существующие методики, добавляете к ним собственные наработки, в результате получаете некий пакет. Как принцип в него может войти, например, аттестация «360 градусов», содержательные же оси можно придумать самому. Тут-то и возникает определенная новизна.

Третье, о чем многие забывают, – это упаковка. Придание товарного вида должно начинаться на этапе оформления идеи. Судите сами: одно дело предложить чемоданчик, другое – дискету, третье – иллюстрированную распечатку, четвертое – устно сообщить: «Я проведу супертренинг». Я могу сказать, что многие белорусские консалтинговые продукты имеют хорошую начинку и плохую упаковку. Однако иногда встречаются технологии симпатично упакованные, но внутри – выеденного яйца не стоят.

 

– На что есть спрос в последнее время?

– На тренинги по продажам. Эти тренинги так или иначе проводят все, и мы не исключение. Некоторые говорят: «Это правило рынка. Продавать нужно то, на что есть спрос». Но с активно продвигаемыми на рынке продуктами массового потребления происходит следующий парадокс: в какой-то момент они начинают вырождаться, превращаться в китч. На западном рынке проблему китча остро переживали в 60-70-е годы, когда потребитель начинал возмущаться, мол, что вы мне не товар, а всякую ерунду подсовываете. Разбирательства касались самых разнообразных продуктов: некоторых «модных» на тот момент лекарств, засилия американских фильмов в Европе.

Даже на нашем, далеко не зрелом рынке некоторые продукты начинают превращаться в китч. Я говорю о тренингах продаж. Они стандартны, потому что проводятся в определенном формате и приблизительно на одном ценовом уровне. Дешевле – вообще не тренинг, дороже – возникает закономерный вопрос: «А за что?» Время проведения – 2 дня, раздаточный материал на 20 страницах, в них – методы убеждения, работа с возражениями, методы установления контактов, алгоритм продаж.

Покупая тренинг, клиент покупает для себя не решение проблемы, а, скорее, ее поглаживание. Обучить за 16 часов взрослых людей продавать невозможно. Если для этих целей руководители и хотят потратить деньги, то их должно быть достаточно много, для того чтобы система обучения дала хороший эффект. Дорогие консалтинговые продукты, которые стоят 20000, 50000 долларов и более, многие себе даже с трудом представляют. Для того чтобы, к примеру, в достаточно крупной компании определить управленческий контур, прописать его, создать перспективу развития, нужен по крайней мере год. Таких продуктов на рынке Республики Беларусь я знаю немного. Специалисты нашей компании разработали пару-тройку таких крупных продуктов. Это система управления человеческими ресурсами, система управления организационной компетенцией. Иногда продукт как бы тянется за темой, которая «громко кричит» в бизнесе. Так, нами создан продукт под названием «Оперативное управление текучкой», который отличается от традиционного тайм-менеджмента.

Сегодня клиенты главным образом соглашаются на такие виды услуг, как управленческий учет, создание систем учета денежных потоков, с удовольствием привлекают экспертов для создания бизнес-планов. Востребован и рекрутинг. Механизм его понятен: нет специалиста – есть специалист. В маркетинге, когда торговая марка превращается в брэнд, результат тоже очевиден. Организационному консультанту сложнее. Каков предмет его труда? Что он создает: систему управления, структуру, управленческие технологии? Как, в свою очередь, она зафиксирована, как ее оценить? В пору сказать: идеи черпай из неочевидностей, а торгуй очевидностями.

Если же подводить итог, то можно сказать, что консультационный бизнес уверенно растет во всем мире. Темпы роста в России, по данным, предоставленным компанией «Альпина консалт», – 17,5 % в год. Это повод для оптимизма и причина для организации профессионального сообщества белорусских консультантов.

 

Оксана Вилькель

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь