по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Оценка эффективности деятельности службы персонала

 

Как оценить эффективность деятельности службы персонала – вопрос, волнующий как руководителей и владельцев компаний, так и работников самой НR-службы.

В мире используются различные методики оценки эффективности деятельности службы персонала (например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий, оценка эффективности вложения инвестиций в персонал и др.) Все они позволяют оценить деятельность службы персонала, основываясь не на ее функциях, а на бизнес-результате.

Авторы различных изданий, посвященных менеджменту, выделяют пять основных стадий развития, которые проходит организация за время своего существования. Назовем их: старт, рост, зрелость, кризис управления, выход из бизнеса. Можно с уверенностью говорить, что и служба персонала, входящая в состав предприятия, проходит такие же стадии.

Оценку эффективности деятельности службы персонала можно проводить только при условии, что она выполняет в компании определенные функции на рынке внутренних услуг. Внутренними клиентами при этом выступают как руководство организации, так и руководители подразделений.

К числу основных можно отнести следующие функции службы персонала:

1.Формирование стратегии и разработка методов работы с персоналом (в соответствии со стратегией компании).

2.Планирование работы персонала (описание должностных обязанностей работников – также с учетом стратегии компании).

3.Осуществление рекрутинга – внешнего и внутреннего.

4.Формирование и поддержание трудовых отношений (разрешение конфликтов, связь с профсоюзами, организационный климат).

5.Персональное администрирование (законодательство, документооборот).

6.Обучение и развитие персонала.

7.Оценка эффективности труда и проведение аттестации (РММ).

8.Создание системы мотивации и оплаты труда (с учетом стратегии компании).

9.Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).

10.Формирование корпоративной культуры.

Степень развитости этих функций зависит от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.

Для получения высокой оценки своей деятельности служба персонала помимо вышеперечисленных функций обязана выполнять еще две важные роли внутри организации. Это роли консультанта и посредника. Служба персонала должна оказывать консультации по всем вопросам работы с персоналом как рядовым сотрудникам, так и руководителям. Консультации могут касаться вопросов законодательства о труде, а также локальных нормативных актов и внутренних технологий работы с персоналом. Наличие в службе персонала сотрудников, способных организовать обучение по менеджменту, существенно расширяет ее возможности и позволяет ей принести больше пользы для организации. Роль службы персонала как посредника заключается в налаживании внутренней коммуникации и решении внутриорганизационных, межгрупповых и межличностных конфликтов. Выступая в этой роли, служба персонала может заниматься организацией встреч руководства с сотрудниками, изданием корпоративного бюллетеня (газеты, журнала), ведением корпоративного сайта и т.п.

Статус службы персонала будет приближен к статусу топ-менеджмента только в том случае, если данное подразделение понимает суть бизнес-стратегии компании, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее рыночной стоимости. Почему это имеет большое значение? Служба персонала – это часть организации. Она действует в соответствии с целями организации и является сервисной службой. Сама организация пользуется различными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы действовать синхронно, служба персонала тоже должна отражать свою работу в цифрах. Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания «мыслит» только абсолютными цифрами, и топ-менеджмент не ориентирован на то, чтобы рассматривать вклад службы персонала в бизнес.

Исследования 1983–1984 гг. в США показали, что HR-директора большинства компаний не смогли ответить на вопрос об объеме продаж, не имели представления об уровне прибыли и отдаче на инвестиции. Разве может в таком случае служба персонала претендовать на высокий статус? Можно с уверенностью сказать, что если провести подобное исследование на предприятиях республики, то результаты будут идентичными. Сегодня зачастую служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль. А так как компания не может поддерживать тех, чья деятельность не приносит конкретных результатов, направленных на  достижение ее стратегических целей и показателей, топ-менеджмент либо превращает службу персонала в структуру, работающую на увеличение стоимости компании, либо передает ее функции внешнему подрядчику с оплатой HR-услуг. К счастью для наших служб персонала, такая передача сможет производиться только после того, как будет сформирован рынок HR-служб, и только при условии, что менеджмент компании будет обладать управленческими навыками, необходимыми для отбора и контроля деятельности внешнего подрядчика.

Итак, первый шаг сделан: служба персонала заняла внутри компании устойчивые позиции поставщика внутренних услуг, консультанта, посредника. Однако у руководства компании, склонного к количественной оценке любых результатов, может возникнуть вопрос: как можно измерить пользу службы персонала для достижения общего результата? Какова эффективность ее деятельности? Ключом к оценке результативности деятельности службы персонала является выполнение этой службой поставленных перед ней целей.

Рассмотрим роль задачи и бизнес-результат деятельности службы персонала на разных этапах развития предприятия.

Обычно на первой стадии развития компании владелец или генеральный директор испытывает потребность в услугах кадровика как внутреннем советнике, который давал бы рекомендации по управлению персоналом, разрабатывал необходимые документы и обучал отдельных менеджеров. На данном этапе у службы персонала нет четких полномочий, а HR-директор может восприниматься даже как противник менеджмента. Что является результатом деятельности? Очевидно, субъективная удовлетворенность владельца (гендиректора) от сознания того, что он «растет» как управленец в области HR-менеджмента. И конечно, результатом может явиться изменение роли самой службы персонала.

На стадии роста компании служба персонала чаще всего играет сервисную роль. У нее появляются полномочия. Становится меньше конфликтов с менеджментом. HR-директор не воспринимается собственником как противник, он выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком. Правда, директору по персоналу самому приходится формулировать эти задачи (или обучать этому менеджеров). Главным результатом деятельности службы персонала на данном этапе является решение операционных задач и исполнение функций в области управления персоналом. Фактически именно на этой стадии «реагентное» мышление «главного заказчика» начинает сменяться стратегическим и стоимостным. Тогда же создают инструменты HR-менеджмента, поскольку директору по персоналу очень трудно встать на позицию бизнес-партнера, если у него нет фундаментального инструментария.

На стадии зрелости организации служба HR может уже играть роль бизнес-партнера. Вместе с тем это не происходит автоматически. Непременное условие – развитое стоимостное  мышление. Заказчиками являются совет директоров или владельцы. Главные  задачи службы персонала в этот период: разработка стратегии компании в области управления персоналом, а также повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом. Результат деятельности – достижение стратегических целей бизнеса и повышение рыночной  стоимости компании. В этом случае директор по персоналу и другие топ-менеджеры действуют синхронно – они отвечают за общий результат.

Можно дать рекомендации по повышению статуса службы персонала исходя из оценки ее деятельности на основе бизнес-результата:

1.Для службы персонала предпочтительна роль бизнес-партнера (с топ-менеджментом, владельцем), которую она не афиширует, позиционируя себя как сервисную службу. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые направлены на достижение успеха в бизнесе. При этом желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут максимально развить или приобрести эти навыки и способности.

2.Необходимо постоянно пересматривать операции службы персонала с точки зрения стратегии компании, решая, что нужно изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, а от чего отказаться, какие процессы и процедуры, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают управлять людьми в компании.

3.Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании, разъяснять, какова ее миссия, бизнес-цель, роль, структура, насколько эффективно используются штат и ресурсы службы.

4.Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, что приблизит ее к другим отделам и подразделениям компании.

 

Вадим Сорока руководитель отдела технологий HR Холдинга «Атлант-М»

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь