по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Методы управления конфликтными ситуациями

 

Самая последовательная политика, самые лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликта. Он является извечным спутником нашей жизни. Слово «конфликт» имеет латинское происхождение и в буквальном переводе означает «столкновение». Когда «столкновение» затрагивает сферу идеи, мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос в том, как мы ее используем и сможем ли мы ею управлять.

Если рассчитывать на сотрудничество с людьми, имеющими собственную позицию и не являющихся молчаливыми и бездумными исполнителями, которые выполняют все предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам.

Если же мы имеем дело с системой административно-командного управления, то конфликт при видимой стабильности смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, т.к. человек думает, что он может предложить что-то стоящее, но не находит аудитории, не может высказаться. В результате потенциально полезный сотрудник «уходит в подполье». Это модель коммунистического общества, в котором процветали безынициативность, безразличие (на работе не гореть, а служить) и «двумыслие».

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

В общем, конфликт не обязательно означает что-то плохое. Плохим может быть поведение в конфликтной ситуации. Не стоит также под конфликтом понимать любое расхождение во мнениях, каждое критическое выступление, дискуссию.

Конфликт чаще всего ассоциируется у людей с отрицательными эмоциями (агрессией, спорами, враждебностью и т.д.). Результатом этого явилось мнение, что конфликт – это «болезнь» (общения, организации и т.п.), что его необходимо избегать и разрешать, как только он возникнет. Современная точка зрения такова: даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны. Опытные менеджеры часто стимулируют конфликт, чтобы оживить «загнивающую» организацию.

Конечно, во многих случаях конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

И все же во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины его возникновения. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной возникновения конфликтной ситуации является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Если один из служащих постоянно критикует своего начальника без видимых на то причин, предположите, что он ждет обещанной премии уже более двух лет.

Поводов для конфликта множество, но среди них можно выделить основные. Одной из веских причин возникновения конфликта является распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководству приходится решать, как распределить финансы, специалистов и т.д. между различными отделами, чтобы достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам, т.к. не имеет значения, чего касается решение: в какое из изданий издательский дом возьмет на работу еще одного журналиста и за каким из пяти секретарей закрепить компьютер с программой-редактором – люди всегда рассчитывают на большее.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель конструкторского отдела может объяснить низкую успеваемость своих подчиненных неспособностью технической службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Технический директор, в свою очередь, может обвинить кадровую службу, что она не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждался его отдел, либо выразить недовольство отделом снабжения, который не вовремя поставляет необходимые для ремонта детали. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, что уменьшает возможность конфликта по исключительно структурным причинам.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои собственные различные цели и могут уделять больше внимания их достижению, нежели достижению целей всей организации. К примеру, директор завода холодильников захочет производить продукцию в большем количестве с целью увеличения прибыли. С другой стороны, коммерческий директор работает над расширением модельного ряда, т.к. это облегчит их продажу. Для директора же завода это означает рост расходов.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность, готовы оспаривать каждое слово. Такие несговорчивые личности создают вокруг себя атмосферу враждебности, чреватую конфликтом. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках, как показывают исследования, также уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Последняя причина возникновения конфликта – неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – не-однозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать для подчиненных точное описание должностных обязанностей. Я знаю одну фирму, в которой руководитель перечисляет обязанности своего сотрудника примерно так: «Это ты должен делать каждый день, это – по мере накопления… Ну, и еще что-нибудь». В это «что-нибудь» может входить что угодно и когда угодно, потому неудивительно, что в этой организации большая текучесть кадров, и кроме того, сотрудники постоянно находятся в состоянии скрытого конфликта.

Для того чтобы распознать конфликт на начальной стадии, нужен огромный опыт. Для того чтобы использовать его в целях организации – талант. Потому многие специалисты работают над методами предотвращения конфликтных ситуаций.

Одним из лучших методов управления, предотвращающим конфликт, является разъяснение того, каких результатов ожидают от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также должны быть четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Давно подмечено, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с предложением принять решение.

Существует также метод установления общеорганизационных комплексных целей. Другими словами, эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Приводя компанию «Макдоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «Макдоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Макдоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».

Как метод управления конфликтной ситуацией можно использовать и систему вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп и лиц.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, используя без всякой надобности большие скидки, тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Применяя эти методы и изобретая свои, вы значительно снижаете возможность конфликта, а значит, создаете здоровые условия для работы организации. Если же конфликт возник, не пытайтесь решить его силой, поскольку сэкономив, например, на времени, мы получим наименее стойкое решение проблемы. Лучше всего разрешать неприятную ситуацию на уровне интересов и путем переговоров.

Искренне заботясь об интересах своих сотрудников, вы проявите лучшие качества руководителя, пробудите желание вашего коллектива жить одной семьей. А что может быть лучше?

 

Татьяна Гацура

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь